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------广州市第一期律师高级研修班学习感悟
2012年3月29至
律师事务所方向前进，经过全所近六年的努力，在广州地区初具形成了建筑房地产专业法律服务特色。但当华瑞兴律师事务所（2002.9-2012.9）即将迎来十周年之际，随着专业化的不断深入，合伙制律师事务所的体制、机制的缺陷与不足也显现出来，我认为：根本解决律师事务所做大做强之路唯有走公司化。
一、 一、什么是公司化律师事务所
首先，公司制与公司化不是同一个概念，公司制是建立在《公司法》基础上，是由国家法律政策对公司确定的规范准则，是企业依法运行的体制制度。然而目前我国2008年《律师法》中，规定了个人制、合伙制、国有制三种律师事务所体制，所以，公司制显然没有立法基础，无法直接适用律师事务所。其次，随着律师事务所的发展壮大，大部分律师事务所无法短期达到《律师事务所管理办法》第八条规定，即20名合伙人和1000万注册资本的特殊的普通合伙制（又称有限责任合伙制）的情况下，但可以通过借鉴公司法适合律师事务所的管理制度，采取过渡性公司化律师事务所治理方式，改变合伙律师事务所的体制机制，最终实现律师事务所合法性有限责任合伙制。
最后，所谓公司化律师事务所是指兼有合伙与公司双重特征的，在性质上有别于传统的无限责任合伙，是特殊的有限责任合伙，属于现行律师法所称的“特殊的普通合伙”，并在运行机制上采用公司化管理模式的律师事务所。
二、 公司化与合伙制的区别
1、 合伙人承担法律责任
目前全国极少数律师事务所实现了律师事务所合法性有限责任合伙制。但过渡性公司化律师事务所的比例逐渐增多，根据《律师事务所管理办法》第三十八条规定，有限合伙人对自己的行为承担无限法律责任，对其他律师的故意或重大过失仅在律师事务所财产份额为限承担责任，过渡性公司化律师事务所的有限合伙人，虽然法律上对外必须承担无限连带责任，但赔偿之后对内可以依据有限合伙的合同与章程向故意或重大过失的律师追偿。普通合伙人对内对外均承担无限连带法律责任。
2、 律师事务所管理方式
公司化律师事务所采取是股东会、董事会、监事会的“三会”管理模式，股东会是全体合伙人律师，是事务所权力机构。董事会是事务所的决策机构，由合伙人选举或推选的管理委员会，管委会主任为律师事务所法定代表人。管委会选举或推选合伙人或非合伙人作为律师事务所的行政主任，行政主任是事务所的执行机构。监事会是事务所的监督机构，由合伙人选举或推选产生，监督事务所的经营活动，保护全体律师的利益。合伙制律师事务所的管理可以形象比喻为：主任终身制、主任轮流制、主任虚无制三种。主任终身制是主任在该所处于绝对的强势地位，其他合伙人对事务所的管理是有名无实，有的忙于生计，业务不饱，无心管理，这是家长式的管理体制，缺乏监督，有一定的执行力，但容易产生独断独行的霸权主义；主任轮流制是每一年或每三年各个合伙人轮流坐庄，这种事务所通常合伙人业务能力比较平均，业务量小。主任轮流制导致一任一方向、一任一制度，没有长期的目标与战略，特别是新任不理旧任，导致合伙人管理矛盾不断，容易产生极端自我的平均主义；主任虚无制是指各个合伙人对事务所的管理与发展漠不关心，最关心的是盖公章方便、提律师费快速、分担成本低廉。主任不要管合伙人是否合法合规执业，合伙人分担成本各自承担法律风险，律师事务所实际就是合伙人挂靠开发票的临时机构，各干各的业务，各盖个的公章，提光用光，对事务所的品牌建设不闻不问，容易产生利字当头的单边主义。
3、业务合作与收入、成本、利润分配
公司化律师事务所采取的是专业化的团队合作，有利于专业分工，规模化发展，办案合伙人及授薪律师主要负责办理案件，不能单独接案件；营销合伙人及授薪律师主要负责案源拓展，宣传推广事务所的品牌；管理合伙人及授薪律师主要负责管理协调，完善事务所的各项规章制度；公司化律师事务所的合作团队统一收案，统一分派办案律师，统一扣除事务所成本后，按办案、营销、管理三种合伙人约定计算标准（如点数制或岗位制）进行利润比例分配。合伙制律师事务所采取的是松散式的师徒合作模式，一般师父越强徒弟越多，合伙人有案件与其他合伙人或专职律师合作，合作条件五花八门，没有统一标准，双方缺乏长期合作的理念。收入成本利润一般按AAA制分配，无论业务大小，成本都是均等的，这显然不适应多收入多承担成本的经济规律。另外，由于合伙制律师事务所采取是松散式的合作模式，对于大型企业的招标投标法律服务项目是明显缺乏竞争力，存在合作团队不稳定，没有共同的价值观，常常出现团队合作办理与律师个人案件的冲突与矛盾，对客户来讲缺少信任度，达不到专人、专业、专心的法律服务效果，最终影响事务所服务大客户的水平，是事务所做大做强的瓶颈之一。
三、律师事务所做大做强必须公司化
我认为，律师事务所做大做强必须公司化，由以下几点决定：
1、客户的需求
记得美国一位大律师讲过，你有什么样的客户就有什么样的律师事务所。我觉得很有道理。目前国内金杜、君合、敬海等几家公司化律师事务所，基本目标客户都是跨国公司或上司企业，该客户像个航空母舰，需要的法律服务也是综合多样的，一定要有匹配的综合性品牌大所才能满足客户需求。公司化律师事务所不是靠做私人客户维系发展，但像香港某些律师事务所出庭大律师，全靠单一接办公民刑事案件，搞公司化就没有太大的优势。
2、律师专业化
2002年，我作为广东华瑞兴律师事务所创始合伙人时，根本没有考虑过专业化问题，因为那时律师事务所发展业务是硬道理，找到任何案件承办用以支付广州交易中心大厦的租金，这是律师事务所当时生存决定的。2006年，我提出走具有建筑房地产专业特色的律师事务所发展之路，是因为律师事务所已解决了基本生存问题，更重要的是如何走专业化发展道路。2012年。我采取内部整合出资合伙人的合作协议，目的就是决定走建筑房地产专业为主的公司化综合性律师事务所，随着广东华瑞兴律师事务所在广州地区初具形成了建筑房地产专业法律服务特色，律师事务所的专业化已经有所收获，但团队的专业化建设，需要新的公司化管理制度来适应，传统的师父带徒弟的模式已经不适用规模化的发展要求。
3、律师事务所规模化
广东律师现约二万人，占全国律师人数1/10，业已成为中国律师大省，但并不是中国律师强省。广州市律师协会王波会长分析有岭南文化原因，此外，我认为，还有广东律师案件合作意识不够；律师专业化水平不高；融资合作发展胆量不足；税收政策条件制约过多等多方面原因，导致广东无中国强所大所。当下北京的律师大所已兵临广东城下，广东律师面临巨大的困境与挑战，否则，三分天下的格局最终会被中原一统天下。我曾比喻：华夏律师三分天下，北有“京派”，东有“海派”，南有“广派”。这三地由于政治、经济、文化的不同，因此形成律师特色也不尽相同，与皇城根下的“京派”律师相比，广东律师不够“大气”，与夜上海的“海派”律师相比，广东律师不显“洋气”，那么“广派”律师应有的特色就是博采众长，务实包容的“灵气”，我们吸收全国各家律师流派之所长，学习“海派”律师专业化的文化精神，借鉴“京派”律师公司化的体制机制，走出具有“广派”特色律师事务所发展道路。
总之，没有一家律师事务所是完美的，只有适合你的律师事务所才是最好的，公司化律师事务所是一个战略发展方向，应当结合“广派”律师的性格特点，吸收志同道合的律师同仁，完善公司化的规则制度，经过不断的去学习、实践、总结，从过渡性公司化律师事务所治理模式，追求实现公司化的合法性有限责任合伙制律师事务所。
2012.4.4
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发表时间：2013年11月6日 作者：魏济民 高级合伙人 电话：18588938276 邮箱：weijimin@gdhrx.com |
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编辑/谢文涵 审核/陈熙 签发/李斐 华瑞兴客户宣传部出品 |
